El auge de la tecnología, está impulsado las BPO -Business Process Outsourcing, que ofrecen gestionar la operación de las empresas: administración y mantenimiento, logística, gestión humana, mercadeo, comunicaciones, a través de una infraestructura tecnológica innovadora. Es así que la atención al cliente, la seguridad, la producción y maquinaría está pasando a sus manos para que las empresas se enfoquen en impulsar y acrecentar el valor de sus marcas.
Es una recomendación con peso: "Cuando una compañía hace algo que otros pueden comprar o hacer de manera más eficiente, está sacrificando una ventaja competitiva. Concéntrese en aquello que proporciona a su empresa ventaja competitiva. Subcontrate el resto. El outsourcing es una de las herramientas de gestión más importante de los últimos 75 años".Turning negotiation into a corporate capability – Harvard Business review, 1999.
De ese modo, las BPO han adquirido protagonismo, y porque además, crean empleos para puestos de tercer nivel: operarios, transportistas y servicios generales, a quienes dicen entregar una capacitación específica que antes no era posible, porque el modelo de negocio representa “la manera más eficiente de hacer las cosas”.
Un giro empresarial que nos hace reflexionar hasta qué punto es conveniente, según el tipo y tamaño de empresa, externalizar todas las operaciones para que sean la clave del éxito empresarial, porque pese a las ventajas, es cuestionable la conveniencia de externalizar la relación con el cliente, no sólo por los frecuentes reclamos de los clientes, también por la calidad de la gestión del talento humano que repercute en la comunicación y el futuro de la marca.
Una investigación de IESE Business School De La Universidad de Navarra, de noviembre de 2007: La externalización de los servicios de tic y el Business Process Outsourcing BPO, expone las ventajas y desventajas de las BPO, poniendo como referencia la experiencia de Kodak que después de ser una marca exitosa, tuvo que acogerse a la ley de quiebras de los Estados Unidos.
Kodak comenzó a externalizar su gestión informática en 1989, porque pretendía “concentrarse en su negocio principal”, pues consideraba que estaba gastando mucho dinero en la gestión interna, que no era el objetivo de su negocio, permitiéndole, además, reducir costos. Y consiguió reducir costes de personal TIC en un 95%, mantenimiento de equipos entre un 5% – 10% entre otros rublos durante el primer año. Pero las ventas no se incrementaron, porque pese a todo el tiempo para enfocarse en su negocio, no consiguió innovar para el cliente final.
Idealizar los avances tecnológicos es una tendencia en todo tipo y tamaño de negocio. De alguna manera se espera que sea la panacea del éxito, sin considerar la verdadera ventaja competitiva, el cliente. No por nada, la frase de “el cliente es el jefe porque paga las cuentas” se repite con frecuencia, pero, en cambio, se pretende que las llamativas e innovadoras herramientas, sean el salvavidas a los problemas de gestión, permitiendo que alguien que no conoce la empresa se ocupe de él.
El concepto de Atención o servicio al cliente, es una parte fundamental de la gestión de la marca. Por tanto, debe administrarse desde el corazón de la marca, la empresa, para que el feedback resulte constructivo, a partir de la fluidez y coherencia de una comunicación respetuosa y comprometida.
Pero si no sucede, no se puede esperar que el cliente se convierta en seguidor, un embajador de la marca, si no es escuchado, creando la percepción de que la marca no cumple sus promesas, que solamente conoce de primera mano quién está involucrado en su gestión. Esto ya lo entienden empresas como Helm Bank, que sabe que la ventaja competitiva es el cliente.
La atención al cliente no puede ser una carga para la empresa, porque es precisamente ahí, donde se le puede tomar el pulso a la marca. No basta con poner: “usted es lo más importante para nosotros”, cuando los hechos demuestran que se está ignorando sus necesidades, dejándole esperar por horas en el teléfono, para, al final, no resolver nada.
En una BPO, el asesor no tiene permitido ser creativo, no tiene apoyo especializado, y menos conoce la operación tras la marca. Únicamente puede apegarse al guion, y con unos pocos datos en pantalla, mientras un supervisor le recuerda que el tiempo corre, porque así facturan las BPO.
El bautismo en la marca es esencial, porque de ese modo se capacita al empleado en los principios de la marca. Esto le permitirá convertirse en su embajador, una voz oficial que inspirara confianza en la marca, para que se socialice positivamente en el mercado. Pero resulta en un objetivo inalcanzable cuando los asesores son, en su mayoría, estudiantes con relativa experiencia, que ven en este trabajo una oportunidad para iniciar su vida laboral o un empleo temporal, en tanto consiguen algo mejor.
La gestión del talento de la BPO es casi nula. La capacitación es muy básica e insuficiente para la resolución de conflictos. Los programas de RSE brillan por su ausencia: la remuneración económica no compensa el desgaste emocional y profesional causado por los altos niveles de estrés con que deben lidiar, especialmente con clientes insatisfechos que pierden el control fácilmente ante las promesas incumplidas y la falta de soluciones concretas a sus problemas. Es el principal motivo del alto índice de rotación, y el origen de la percepción negativa del servicio que prestan.
Resulta difícil obtener estadísticas de éxito reales, porque en los congresos de BPO, ponen únicamente las estadísticas y cifras positivas, y no siempre comprobables. Se desconoce el alcance de la afectación social y las implicaciones éticas de este negocio en el que finalmente pierde el engranaje social de la marca. Recordemos el caso de Kodak.
IESE afirma que la externalización se entiende como “La transferencia a un tercero de la responsabilidad continuada del suministro de servicios, gobernado por un acuerdo de nivel de servicio.” No obstante, cuando la BPO está más preocupada por obtener la mayor rentabilidad posible que por incrementar el valor de la marca, es decir, fortalecer la lealtad y apego de sus stakeholders, esto no es posible.
La invitación es a considerar la viabilidad de las opciones. Es cierto, cada día surgen innumerables y provocativas ofertas de gestión, pero no todas valen.
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